Supongamos que formamos parte de una organización estatal, o una ONG de promoción del desarrollo, o el área de responsabilidad social de una corporación. Para el caso es lo mismo. En un lugar alejado del país un grupo de personas se encuentra en condiciones de vida humanamente indignas. Nuestra organización puede y quiere hacer algo para mejorar aquellas condiciones. Supongamos también que debemos elevar a las autoridades de nuestra organización un plan de acción que identifique cosas concretas para revertir aquella situación indeseada de las personas. Operaciones que pueda realizar nuestra organización asociada a instancias locales.

Pasamos entonces a diseñar un plan recurriendo al repertorio de acciones que ya hemos realizado en el pasado. Por ejemplo, para atender las urgencias, proponemos la entrega de bienes de consumo de primera necesidad y la construcción de algo de infraestructura básica. A ese paquete de asistencia rápida lo acompañamos con acciones de sensibilización, de capacitación y de entrenamiento a la población-objetivo, de cara a mejorar sus capacidades en el mediano plazo.

Obtenemos el visto bueno para llevar a cabo ese plan. Así que salimos a averiguar qué organizaciones locales o comunitarias existen en la zona donde habita la población a atender, y con las cuales deberemos aliarnos para llevar a cabo nuestro plan: ellas, al estar radicadas en la zona, actuarían como base de operaciones para nuestras acciones y como agencias ejecutoras de algunas de las acciones que hemos concebido.

Detengámonos aquí. Lo dicho arriba es un modo de actuación más o menos habitual. Uno que seguramente hemos visto en el pasado. Pero no por ello correcto. ¿Qué error hemos cometido en la concepción del proceso anteriormente descrito? ¿Qué equivocación en el diseño de la operación muy probablemente llevará al fracaso en el logro de los resultados propuestos?

Respuesta: hemos desarrollado el proceso al revés. La experiencia ha demostrado sobradamente que es imposible modificar exitosamente una dinámica social que se desconoce en sus especificidades. Las personas son complejas, y los colectivos de personas también. Así como no existen dos personas iguales, tampoco existen dos comunidades iguales en idiosincrasia, historia, en “personalidad social” si vale el término. Por ejemplo, una cosa es saber que una población se encuentra asentada en un terreno afectado de modo cíclico por inundaciones. Otra muy diferente comprender cuál es la dinámica que llevó a esa comunidad a vivir en ese lugar de riesgo. Y más aún lo es saber cómo intervenir sobre esa comunidad para lograr revertir eficazmente esa dinámica, evitando que vuelva a suceder. Nunca podremos aprender este tipo de cosas estando alejados de la experiencia e historia de una comunidad.

Quienes seguramente lo sepan sean los responsables de las organizaciones locales o comunitarias que interactúan diariamente con esa población desde hace años. Paradójicamente, las mismas organizaciones que obviamos al momento de concebir el plan y a las que solo nos imaginamos como meros brazos ejecutores de nuestros planes. Organizaciones que iremos a buscar suponiendo que ellas querrán, sabrán y podrán hacer lo que nosotros decidimos que ellas deben hacer. Suponiendo también que la población afectada necesita que se haga lo que nosotros creemos que debe hacerse. Dos supuestos fuertes que casi nunca se cumplen y derrumban las mejores intenciones.

¿Qué nos enseñan los estudios sobre la efectividad en el desarrollo? Enseñan que cualquier plan de acción concebido desde nuestras organizaciones supra locales será, necesariamente, un plan de carácter general. Un plan que luego necesitará ser detalladamente especificado para dar cuenta de las particularidades de la situación social a atender, de su complejidad. Una complejidad que necesariamente demandará un instrumento de intervención sofisticado.

Y es imposible concebir una intervención social sofisticada sin incorporar a la población objetivo y a los actores locales en su diseño y en su realización: una vez que el proyecto se ponga en marcha surgirán múltiples imprevistos a los cuales habrá que responder de manera rápida, adaptando el curso planificado. Y eso requiere un compromiso de parte de las instancias locales difícil de lograr si solo se las concibe como brazos ejecutores de lo programado. Así, lo que en realidad necesitamos desde el principio es conformar una coalición con esas instancias locales y todas aquellas otras que deban apoyarlas en su actuación. Una coalición no solo que implemente, sino que también diseñe la intervención en el inicio. Una coalición potente, capaz también de rediseñar luego sobre la marcha, para sortear los obstáculos que aparezcan y arribar a buen puerto en el logro de las transformaciones valiosas buscadas. Eso es lo que nos señalan las evaluaciones de los proyectos de desarrollo, que aquello que se termina haciendo suele ser distinto de lo que originalmente se concibió hacer. Y es lógico que así sea: es casi imposible prever en detalle cómo ha de hacerse para modificar una determinada realidad social en el sentido deseado.

La experiencia entonces aconseja ir “de abajo hacia arriba”, desde la población objetivo, sus particularidades e historia, para conocer profundamente qué comportamientos es necesario afectar positivamente. Luego identificar qué instancias locales que ya interactúan con esa población están en condiciones de poner en marcha un conjunto de acciones idóneas para lograr esas modificaciones.

Por último, analizar qué tipo de backup requieren esas organizaciones locales para poder llevar a cabo la tarea con pertinencia, y acercárselo.

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En torno a este enfoque escribió un breve y sugerente artículo Richard F. Elmore “Diseño retrospectivo: la investigación de la implementación y las decisiones políticas”, disponible para su lectura en algún lugar de la red fácil de encontrar. Y sobre estas aproximaciones conceptuales también descansan los cursos del programa de formación ejecutiva del Banco Interamericano de Desarrollo, denominado Efectividad en el Desarrollo.