Nuestras organizaciones y gobiernos persiguen metas de desarrollo desafiantes. Alcanzarlas requiere definir alguna estrategia o política, establecer ciertas pautas de acción, algún modo de proceder particular. Solemos pensar que esas estrategias son concebidas y establecidas desde lo más alto de la jerarquía, que son potestad inherente y exclusiva de quienes ejercen los más elevados niveles de decisión. A veces sucede así, a veces no. Además acostumbramos a imaginar que las estrategias deben estar escritas, documentadas. En oportunidades ocurre, no siempre. Nuestro sentido común también nos dice que las estrategias establecidas son las estrategias que luego se implementan. Suele acontecer, pero la mayoría de las veces no pasa.

Sobre esa realidad quizá sorprendente llamó la atención un sugerente artículo de Mintzberg y Jørgensen. Su idea central es que muchas estrategias exitosas surgen de los lugares más recónditos de una organización. Incluso provienen de manos de quienes nos podemos encontrar ubicados en lo más bajo de la jerarquía, pues es allí donde debemos lidiar con situaciones inesperadas que no podemos resolver aplicando las pautas ya establecidas. En forma consciente o no, en algunos casos modificamos en forma marginal y paulatinamente los modos de operación; en otras ocasiones en cambio adoptamos normas de acción inéditas que nos apartan sensiblemente de los cánones habituales. Y a medida que vamos modificando, innovando, y eso da buenos resultados, casi sin desearlo damos cuerpo a una nueva estrategia que luego podría ser adoptada por toda la organización. En palabras de aquellos autores, éstas serán estrategias emergentes, en contraposición a las deliberadas, que son las que provienen de los procesos formales de formulación. También afirman que las estrategias reales suelen fusionar pautas de acción originadas en ambas modalidades, emergentes y deliberadas.

Resulta crucial entonces identificar cuáles son las prácticas gerenciales que promueven la generación de esas estrategias emergentes exitosas. Una forma de proceder está en nuestras manos cuando dirigimos la organización o la iniciativa: en esa situación, la estrategia deliberada que impulsaremos debe ser lo bastante general como para permitir variaciones específicas en su aplicación. Esto es, la política no debe atar rígidamente el comportamiento de los responsables de tratar con la realidad en el día a día. Por el contrario, debemos otorgar la oportunidad de improvisar, de innovar, de experimentar, siempre sobre la base de las orientaciones generales.

Si en cambio nos toca ser miembros de los equipos de gestión operativa, una forma eficaz de fomentar las deseadas estrategias emergentes exitosas será poniendo en marcha un buen proceso de monitoreo. ¿Por qué razón? Porque cuando realizamos un seguimiento estrecho y permanente a lo que vamos haciendo y vamos logrando (o no logrando), naturalmente detectamos y analizamos los obstáculos imprevistos que aparecen durante la fase de implementación. Y ello nos conduce indefectiblemente a reformular las acciones para dar respuesta y superar el problema a medida que aparece.  

En forma análoga a lo que puede suceder con cualquier cosa que planifiquemos hacer en la vida, prácticamente no existe hoja de ruta trazada que podamos seguir sin necesidad de cambiar aspectos del rumbo preestablecido sobre la marcha. ¿Por qué razón? Por el simple hecho de que al momento de realizar el diseño desconocemos un sinnúmero de cosas que sólo se nos revelarán en los distintos lugares y momentos del trayecto. ¿Esas cosas podrían haber sido conocidas y previstas al momento del diseño de una estrategia, una política o un proyecto, por ejemplo? Algunas seguramente sí, aunque una gran cantidad de ellas no.

Recordemos dos de las principales razones por las cuales tenemos limitaciones para conocer con antelación las circunstancias en la que se desplegará la iniciativa. En principio la realidad social es cambiante e impredecible, y aquel factor del entorno que hoy prima puede haber desaparecido mañana. Desaparición imposible de vaticinar a menos que poseamos dotes adivinatorias, las cuales suelen escasear entre los mortales.

La segunda gran razón por la cual casi nunca “lo proyectado” será igual a “lo implementado” es que toda iniciativa para promover el desarrollo se basa en hipótesis causales: ellas presuponen que haciendo tal cosa ocurrirá tal otra. Hipótesis que son sólo eso: conjeturas que guían en un principio la acción pero que luego pueden demostrarse falsas. A pesar de haber realizado lo prescrito en el plan muchas veces observaremos que el cambio esperado no se verifica. Por eso estamos obligados a dar pequeños pasos y a observar luego qué sucede. Así, nos veremos obligados a probar haciendo otra cosa, a experimentar con otra estrategia de trabajo, buscando alcanzar por caminos alternativos ese resultado que antes no habíamos logrado. Y esos cambios los realizaremos necesariamente sobre la marcha, con la información a mano, en el momento en que aparece evidencia de que debemos abandonar aquello que se ha ordenado, so pena de quedar varados en el camino.

Monitoreo, ese conjunto de actividades que realizamos desde el mismo equipo de gestión.

Esas humildes prácticas gerenciales de seguimiento que a menudo efectuamos con modestos recursos.

El proceso de monitoreo, ese sencillo conjunto de acciones que adolece del glamur que sobrevuela a la prestigiosa evaluación pero que, aun así, corporiza uno de los vectores organizacionales más eficaces para identificar y promover las estrategias emergentes exitosas.

Notas:

Para profundizar sobre la naturaleza y las formas de llevar a cabo procesos de monitoreo desde el seno de los mismos equipos de gestión es de utilidad el curso Prácticas Gerenciales de Monitoreo: Hacia una Cultura de Aprendizaje en la Gestión del Desarrollo, del Banco Interamericano de Desarrollo. Allí podrán obtener un mapa conceptual completo y ejercitarse en su diseño y administración. Aquí el link ↗ para acceder a su descripción.

El artículo mencionado es Henry Mintzberg y Jan Jorgensen, Una estrategia emergente para la política pública ↗, y forma parte de la bibliografía del curso mencionado antes.

La imagen que acompaña este texto reproduce la obra El Geógrafo, de Johannes Vermeer, realizada en el año 1669. Para una descripción de ella, ver en Google Arts & Culture: https://artsandculture.google.com/asset/el-ge%C3%B3grafo-johanes-vermeer/xQFs38J6ShT4nA