Saber práctico y experiencia son requisitos para suscitar cambios valiosos en las personas, la meta de los proyectos de promoción del desarrollo. Estos muestran a diversas organizaciones asumiendo disímiles roles. ¿Qué tan pertinentes resultan sus pericias a la luz del cambio social a desencadenar?

Algunas iniciativas suelen perseguir transformaciones amplias y a menudo ambiciosas en cuanto a la profundidad del cambio social a lograr. Otras hacen foco en lograr una mejora de la calidad de vida en un aspecto bien específico y acotado. En cualquier caso, la experiencia indica la utilidad de que ojos externos al equipo que concibió la iniciativa realicen una revisión “ex ante”, previa a la implementación. Este tipo de evaluación trata de responder una pregunta bastante elemental: si la intervención está bien diseñada, tanto en lo conceptual como en lo operativo. En otras palabras, si su estrategia es sólida.

Por ejemplo, uno de los hallazgos más habituales de las evaluaciones en la etapa de diseño suele ser el hecho de que una intervención destinada a lograr una transformación social ambiciosa posee asignado un plazo de concreción breve. Otro hallazgo bastante usual es lo ambiguos que demuestran ser los resultados buscados en términos de cambios a lograr en las personas o en el funcionamiento social. También suele encontrarse una inconsistencia lógica entre los bienes y servicios que el proyecto efectivamente proveerá a sus destinatarios, por un lado, y los cambios esperados en las personas que esos productos deberían desencadenar, por otro. Entre unos y otros no se observa una relación causal razonable.

Además, existe otra dimensión crucial por evaluar que no siempre es tenida en cuenta: la que se pregunta si el perfil del conjunto de las agencias o actores institucionales que deberán llevar a cabo la intervención es congruente con las tareas que necesitarán ser realizadas. Por ejemplo, puede haber una incongruencia entre el tipo de bienes o servicios que una intervención va a necesitar ofrecer, y lo que en realidad saben hacer los actores involucrados que oficiarán de proveedores de esos bienes y servicios a la población objetivo.

Esos actores involucrados podrán ser una agencia estatal, un área de gobierno, una organización comunitaria. Y puede suceder que el proyecto les demande hacer algo que luce parecido a lo que esa institución viene haciendo, pero que es distinto y nunca hicieron. Ello les exigirá un proceso de adaptación de sus rutinas seguramente moderado, pero que en cualquier caso requerirá un cambio de sus procedimientos, readecuación de su personal, y un fuerte liderazgo para conducir esa adaptación. En esos casos, la experiencia indica que existe un considerable riesgo de que la organización no pueda adaptarse en los tiempos y la forma que el proyecto lo requiere. Para evitar esa posible vulnerabilidad suele entonces necesitarse incorporar nuevas agencias o actores que sí posean experiencia previa en la tarea o función que el proyecto requerirá.

Si quisiéramos simplificar las etapas analíticas que ha de recorrer el proceso de diseño, diríamos que todo inicia identificando lo más precisamente posible qué cambio social valioso necesitamos provocar en la población objetivo. Luego habrá que identificar el conjunto de incentivos o desencadenantes que será necesario desplegar sobre esa población con el fin de movilizar a las personas hacia la transformación de su conducta, saberes o creencias acciones.

A continuación, deberemos hallar al actor institucional idóneo para interactuar con la población objetivo en pos de desplegar esos incentivos que provocarán el cambio. Siguientemente, veremos qué tipo de apoyo −institucional, logístico y demás− necesitará ese actor para llevar a cabo correctamente su tarea, y así sucesivamente.

A través de ese proceso inquisitivo seguramente llegaremos a la conclusión de que el proyecto requerirá el involucramiento activo de muchos y muy distintos actores de los que originalmente habíamos previsto. Hecho eso, su estrategia lucirá pertinente, esto es, adecuada a lo que deseamos conseguir como impacto, como transformación positiva en las personas.

Así, una estrategia será pertinente cuando, tanto la naturaleza de los bienes y servicios a proveer, como la composición de la coalición de instituciones que la llevarán a cabo, se encuentran fuertemente determinadas por aquello que se pretende lograr en términos de transformación social.

Quizá lo dicho luzca como una obviedad. Sin embargo, en mi experiencia, el tipo de razonamiento prescripto es bastante distinto de aquél que realizamos en forma natural. En el campo de la promoción del desarrollo solemos sesgar la mirada, sin darnos cuenta siquiera, y tendemos a pensar que el cambio necesario es ese cambio que podría esperarse conseguirse de lo que nosotros sabemos hacer. Si somos buenos realizando capacitaciones, tendemos a pensar que para lograr el cambio buscado necesitaremos, por sobre todas las cosas, personas más instruidas. Si sabemos comunicar, el cambio será fruto, fundamentalmente, de contar con gente más informada y sensibilizada. Si somos un área de contralor, las cosas cambiarán para bien, básicamente, cuando se alcance más apego a las normas. Y así en cada caso.

No es un sesgo muy original y se observa en muchas profesiones, tanto es así que se ha acuñado una frase para describirlo que seguramente han oído alguna vez: «Cuando la única herramienta es un martillo, todo parece un clavo».

Sugerencias para quienes deseen saber más:

• Formación: La pertinencia de la estrategia de una intervención para el desarrollo puede ser profundizada a través del curso que ofrece el Banco Interamericano de Desarrollo denominado Imprevistos e incertidumbre: manejo de riesgos en la gestión del desarrollo, cuya 15ª edición se encuentra abierta para postular. En este enlace a la página de AcademiaBID https://bit.ly/3MVSljD podrás acceder a las características del curso y a las indicaciones para postular.
• Lectura: En torno a esta forma de pensar y concebir una intervención para el desarrollo, encontraran más detalle en un breve y sugerente artículo Richard F. Elmore: “Diseño retrospectivo: la investigación de la implementación y las decisiones políticas”, seguramente disponible para su lectura en algún lugar de la red fácil de encontrar.
• Imagen: Fragmento. Quinquela Martín, B. (1937) Construcción de Desagües [Mural, óleo y cera sobre celotex, 8,50 X 6,80 mts]. Ubicado en un edificio, en la calle Marcelo T. de Alvear 1840 – Ciudad Autónoma de Buenos Aires, Argentina.