Existe una saludable práctica en la gestión de intervenciones para promover el desarrollo. Una bastante institucionalizada: al arribar al final del proyecto el equipo que lo impulsó se pregunta “¿Qué hemos aprendido de esta experiencia?”. Cabe luego otra pregunta: ¿ese aprendizaje llega oportunamente, o lo hace cuando ya es demasiado tarde para sacar provecho de él?

Esa reflexión retrospectiva sobre lo que se aprendió durante el transcurso de la experiencia contará como disparador con un insumo más o menos institucionalizado: el informe de evaluación. En él, una persona externa e independiente plasmará una revisión más o menos sistemática de lo hecho y ofrecerá a los involucrados en la iniciativa sus conclusiones. Allí contrastará los cambios valiosos buscados en las personas con los efectivamente logrados en ellas; lo que se previó hacer con lo que efectivamente se hizo; describirá el contexto de implementación supuesto al momento de su diseño y lo comparará con el que realmente existió; y demás.

También es de buena práctica que el evaluador externo trate de identificar y sistematizar aquellas situaciones y estrategias que han emergido durante la fase de implementación y que deberían ser tenidas en cuenta al momento de replicar una próxima experiencia. Esto último seguramente ilustrará el capítulo del informe comúnmente denominado “lecciones aprendidas”.

Habrá entonces un estudio con formato de evaluación o revisión, cuyo propósito es desencadenar una reflexión sobre lo hecho entre los propios impulsores y participantes del proyecto. A veces ocurre esa reflexión. Otras veces, muchas, no sucede. En este último caso, y para salvar las formas, se dirá que el texto del informe de evaluación externa compila aquella reflexión colectiva que el proceso de revisión facilitó.

Sea como artífices del proyecto bajo revisión, sea como evaluadores independientes externos a ese equipo, a quienes hemos participado en esos procesos suele quedarnos una sensación amarga. A menudo vemos que todo el esfuerzo que conlleva la realización de un proceso de revisión de esa naturaleza finalmente no resulta suficientemente aprovechado. Nos da la impresión de tener en nuestras manos el informe de la autopsia del proyecto. Que las acciones del equipo de gestión objeto de análisis ya no le van a servir a éste para mejorarlo, y que difícilmente exista un próximo proyecto similar que llegue a saber de la existencia de ese informe, para tomarlo como referencia y beneficiarse de lo aprendido.

De ahí que muchos de nosotros observemos con mayor entusiasmo otra estrategia de aprendizaje. Una que, bien realizada, se muestra tanto o más potente aún que la evaluación al momento de incentivar la reflexión crítica a partir de lo hecho. Pensamos en el proceso de monitoreo o seguimiento, un hermano menor y a menudo injustamente subestimado de la evaluación.

Este es un proceso que no espera al final del camino para suscitar la reflexión sobre lo transitado. Que ayuda a corregir sobre la marcha el rumbo, ni bien aparecen los primeros indicios de su desvío. Es un procedimiento que hace explícito rápida y oportunamente el hecho de que las condiciones previstas no son las que efectivamente se están observando, y que por lo tanto es necesario adaptar el proyecto a la situación real encontrada.

Ese proceso de monitoreo es uno que debe conducir el propio equipo de gestión: en ciclos cortos y permanentes, comienza con la recolección de datos sobre lo que se va haciendo y logrando con la intervención para el desarrollo y finaliza con el análisis de la información y la toma de decisiones sobre los ajustes necesarios que esa información aconseja. Una práctica propiamente gerencial. Una especie de tablero de control que permita la navegación basada en instrumentos. Una función inherente a la responsabilidad de quienes deben guiar la nave del proyecto por una geografía económica, social e institucional en constante mutación, que necesariamente estará imperfectamente representada en los mapas sobre los que se trazó el curso del proyecto al momento de su planificación.

En definitiva, y volviendo sobre la metáfora anterior, más que una autopsia, las prácticas gerenciales de monitoreo serían el humilde pero eficiente y oportuno análisis de sangre. Un dispositivo que nos permita hablar de las “lecciones que vamos aprendiendo” más que de las “lecciones aprendidas”.

Para saber más:

Capacitación: para profundizar sobre la naturaleza y las formas de llevar a cabo procesos de monitoreo desde el seno de los mismos equipos de gestión les será de utilidad el curso Prácticas Gerenciales de Monitoreo: Hacia una Cultura de Aprendizaje en la Gestión del Desarrollo, del Banco Interamericano de Desarrollo. Allí podrán obtener un mapa conceptual completo y ejercitarse en su diseño y administración. Aquí el link ↗ para acceder a su descripción.

Imagen: Rijn, Rembrandt van. (1632). La Lección de Anatomía del Dr. Nicolaes Tulp. [Óleo sobre lienzo. Tamaño: 170 cm x 216 cm.] En exhibición: Galería Real de Pinturas Mauritshuis – La Haya, Holanda. Obtenido de: By Rembrandt – Mauritshuis online catalogue., Public Domain, https://commons.wikimedia.org/w/index.php?curid=64281722