Los proyectos de promoción del desarrollo no pueden evitar el hecho de enfrentar situaciones de incertidumbre. El manejo del riesgo refiere a las estrategias que adoptan los impulsores de esas iniciativas para hacer frente a esas situaciones.

La gestión de riesgos consiste en el diseño e implementación de líneas de acción específicas, concebidas para ir adaptando el curso de las operaciones según evolucione el entorno social e institucional en el cual este tipo de proyecto se llevan a cabo.

Así, el manejo del riesgo reside en concebir con antelación distintos procesos de trabajo que permitan prevenir situaciones futuras de ocurrencia probable, inciertas o, llegado el caso, mitigar sus efectos nocivos. Situaciones sobre la cuales no existe certeza de que efectivamente vayan a ocurrir pero que, si sucedieran, afectarían negativamente el logro de los resultados buscados con el proyecto. También consiste en estar atentos para actuar ante los imprevistos, frente a la aparición de situaciones inimaginables, impensables.

Suele decirse que las condiciones capaces de generar incertidumbre en el futuro pueden clasificarse analíticamente en cuatro tipos: “lo que sabemos”, “lo que sabemos que no sabemos”, “lo que no sabemos que sabemos” y, finalmente, “lo que no sabemos que no sabemos”.

Con respecto a la primera categoría de incertezas, “lo que sabemos”, comprende las situaciones esperables, o previsibles que podrían presentarse en el futuro, condiciones que pueden anticiparse razonablemente sobre la base de la experiencia pasada pero no cuantificarse. Permiten concebir un futuro probable bastante claro. Consecuentemente, los equipos de gestión pueden desarrollar una previsión del futuro (“es probable que suceda tal cosa”), describiendo la “cosa” de forma lo suficientemente precisa como para que resulte luego una base para el desarrollo de estrategias.

Por ejemplo, es algo sabido que las autoridades del sector público –de las que dependen en gran medida estos proyectos de promoción del desarrollo– cambian muy frecuentemente. Que el funcionario comprometido de hoy, mañana seguramente no estará ya en funciones. También por la experiencia sabemos que quien lo reemplaza casi siempre desea empezar todo de nuevo, para darle a las acciones “su sello”. Es algo habitual en el contexto de las instituciones públicas de nuestra región: una situación de alta rotación de autoridades que, en el corto plazo al menos, casi siempre tiene efectos negativos sobre el curso de una iniciativa.

En fin, se trata de un tipo de situaciones sobre las que no tenemos certezas ni de que ocurrirán, ni de cuándo sucederán, ni de cuál será su intensidad. No obstante, basados en la experiencia, sabemos que debemos esperar que sobrevengan, que debemos prepararnos para su aparición. La gestión de riesgo en estos casos nos lleva a contemplar desde el inicio del proyecto el despliegue de algunas estrategias que, llegado el caso, permitan evitar o mitigar el daño. Por ejemplo, frente al más que probable cambio de funcionario, cuantos más puntos de apoyos externos distintos logre la iniciativa, cuantos más actores sociales e institucionales estén al tanto de la existencia del proyecto y apoyen su cometido, más alto será para el nuevo funcionario el costo de desactivarlo, más daño a su reputación efectuará el acto de discontinuar sus actividades. Consecuentemente, será menos probable que un futuro decisor político desee pagar ese costo y más probable que la iniciativa pueda continuar en el tiempo.

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