Una iniciativa de promoción del desarrollo busca desencadenar transformaciones valiosas. La teoría del cambio explicita conjeturas sobre cómo serán logradas. También formula hipótesis sobre algo determinante para su éxito: cómo habrá de comportarse el entorno social e institucional en el que se desenvolverá el proyecto.

Solemos decir que la naturaleza del entorno social e institucional en el que tendrá lugar un proyecto difícilmente puede preverse. Aceptamos entonces que la iniciativa ha sido inevitablemente formulada sobre la base de un conjunto de supuestos sobre cómo será ese entorno. Además, sabemos que existen algunos factores en ese entorno que estarán fuera del control de quienes implementamos las acciones, y que su comportamiento podría afectar el éxito de las operaciones: algún aliado clave que deserta, alguna institución de nivel local que luego de un cambio de autoridades, se opone al proyecto…

Todo ello nos obliga a dejar de lado la forma tradicional de entender en qué consiste la gestión, y a reemplazarla por otra que pueda dar cuenta tanto de la gestión de las operaciones del proyecto como de la gestión de ese entorno.

Reparemos en dos rasgos significativos de esa representación habitual de la acción de gestionar.

En principio, es una concepción de la gestión que supone que el contexto social e institucional en que efectivamente se desenvolverá la iniciativa pudo haber sido conocido y comprendido por quienes la diseñaron.

En segundo lugar, es una idea de la gestión que imagina que ese entorno será suficientemente estable en el tiempo. Y que ello le permitirá al proyecto contar con una estrategia predeterminada e inamovible desde el inicio hasta el fin de su implementación.

Esta forma tradicional de entender la realidad social, una realidad que la intervención pretende modificar, ha llevado a extremos impensados la separación entre las tareas de diseño y las de implementación: dadas las características estáticas y predecibles atribuidas al ambiente del proyecto, alguien, quien diseña, podrá contar con la suficiente información como para decidir con bastante detalle cómo habrán de hacerse las cosas en el futuro.

Así, la implementación de una iniciativa de desarrollo se convertiría en un hecho análogo al de armar un dispositivo mecánico, como esos que se nos entregan en una caja con su manual de operaciones: “tome tal pieza, únala con esta otra, accione tal botón, elija tal opción del menú, etc, etc. y tendrá su iniciativa obteniendo resultados valiosos”.

Además, esta división entre “los que piensan” y “los que hacen” desemboca, las más de las veces, en un espíritu de “mando y control”, que adjudica todas las decisiones a los directivos ubicados en la pirámide de la jerarquía, quienes las “bajan” a la organización, para luego poner a funcionar complejos sistemas de planificación, presupuesto y control que les garanticen su correcta –la decidida por ellos– implementación.

La premisa básica de esa concepción desafortunada de la gestión sostiene que, cuanto más explícitas sean las políticas, más aspectos de la implementación podrán ser controlados por quienes las ordenaron, o sea los funcionarios que están en la cumbre. Es una concepción de la gestión “instrumentalista”: el equipo de gestión se concibe como un instrumento que debe “ejecutar” lo previsto.

Es un modelo de gestión que deja de lado algunas cuestiones importantes.

Por ejemplo, se ha mostrado insuficiente para captar la complejidad de las interacciones sociales e institucionales a que da lugar cualquier intervención sobre realidades complejas, como las que caracterizan a los proyectos de promoción del desarrollo.

También soslaya el hecho de que el entorno social e institucional en el que se desenvuelve cualquier iniciativa de promoción del desarrollo sufre permanentes mutaciones, cambios que son casi imposibles de prever, y que esos cambios requerirán inevitablemente nuevas respuestas, ajustes a la estrategia establecida.

Más importante aún, esa concepción de la gestión pierde de vista que esos ajustes a la estrategia serán de carácter urgente: han de elaborarse rápidamente a medida que surja el imprevisto y sus autores serán necesariamente quienes se encuentren en el nivel operativo, “en el campo”, quienes directamente estén gestionando el proyecto.

Si aceptamos estas cosas va de suyo entonces que la distinción entre formulación e implementación se disuelve.

Además, como las iniciativas de promoción del desarrollo son por definición multi-actorales e involucran organizaciones y colectivos sociales diversos, la redefinición de sus estrategias necesariamente deberá ser elaborada en forma colectiva.

Hecho que demandará mecanismos de coordinación sofisticados entre las distintas instancias organizacionales que colaboran en la implementación.

Y todo ello con el fin de innovar casi en forma permanente, para superar los obstáculos imprevistos que van apareciendo.

En suma, el equipo de personas a cargo de la gestión será quien conformará y liderará una coalición implementadora. Una alianza interinstitucional apta para operar en condiciones de incerteza. Esto es, idónea para llevar a cabo un proceso gerencial de monitoreo y evaluación sobre los aspectos críticos del proyecto: que permita identificar rapidamente los imprevistos sobre la marcha, ajustar la estrategia conforme a ello y gestionar el riesgo emergente de tales situaciones.

Para saber más: quienes deseen profundizar sus competencias sobre cómo diseñar y poner en práctica procesos gerenciales de monitoreo y evaluación y sobre cómo manejar los riesgos que se presentan a media que se implementa una iniciativa de promoción del desarrollo, a continuación disponen de links a la descripción a dos opciones de capacitación breves y prácticas desarrolladas por el Banco Interamericano de Desarrollo:

Imagen superior: Mahatma Gandhi en la Marcha de la Sal, uno de los más importantes acontecimientos que condujeron a la independencia de la India del Imperio británico. Foto de Dena van der Wal, CC BY-NC-SA 2.0 vía Flickr. https://www.es.amnesty.org/en-que-estamos/blog/historia/articulo/la-marcha-de-la-sal-gandhi-y-la-no-violencia-para-conseguir-derechos/