Lecciones que llegan desde las iniciativas a favor de los derechos de los migrantes.

Introducción: gestionar no es administrar

En el campo del desarrollo, gestionar no equivale simplemente a ejecutar un plan. La gestión —entendida en su acepción más exigente— es el arte de coordinar recursos, procesos y actores con el propósito de alcanzar resultados valiosos para la sociedad. Esta distinción, que puede sonar abstracta, adquiere una dimensión concreta y urgente cuando se observa el trabajo de las organizaciones que promueven los derechos de los migrantes en el mundo.

El enfoque de efectividad en la gestión del desarrollo propone una ruptura con el paradigma administrativo tradicional, que concentra su atención en el buen manejo de insumos y en la entrega de productos. En contraste, adopta el paradigma de gestión estratégica. Éste coloca su foco en los resultados sustantivos: los cambios valiosos y sostenibles en la calidad de vida de las personas a las que se busca beneficiar. Esa orientación hacia el valor público —entendido como aquello que los ciudadanos consideran genuinamente beneficioso para su sociedad— es el corazón del paradigma de gestión estratégica que propone Mark Moore[1] y que el curso-taller Gestión Estratégica del Desarrollo, del cual este artículo hace parte, desarrolla.

En los párrafos que siguen examino ese concepto y sus tres dimensiones operativas a la luz de ejemplos concretos tomados de iniciativas desarrolladas por organizaciones de la sociedad civil en el campo de las migraciones.

Del insumo al resultado: la transformación que propone la gestión estratégica

La tendencia a confundir los medios con los fines es uno de los obstáculos más frecuentes que enfrenta la gestión de iniciativas para la promoción del desarrollo. En el ámbito migratorio, este riesgo se manifiesta cuando una organización declara haber tenido éxito porque «atendió a X familias» o «realizó Y consultas médicas», sin preguntarse si esas acciones derivaron en mejoras reales y sostenibles en la situación de los migrantes.

Organizaciones como el Comité Internacional de Rescate (IRC) han avanzado en superar esta trampa. Su declaración de propósito no se define por los servicios que presta, sino por los cambios que aspira a generar: «ayudar a las personas a sobrevivir, recuperarse y tomar el control de su futuro». En 2024, el IRC alcanzó a más de 36,5 millones de personas en más de 40 países afectados por crisis, pero lo verdaderamente significativo desde la perspectiva de la gestión estratégica es que su medición de impacto se centra en resultados de largo plazo: salud, seguridad, educación, bienestar económico y empoderamiento. No en el número de talleres realizados, sino en las transformaciones verificables en las personas.

Esta orientación encarna aquello que en los materiales de lectura del curso denominamos la dimensión programática de la gestión estratégica: la capacidad del equipo gestor de definir con precisión cuáles son los cambios valiosos que la iniciativa se propone producir en su población objetivo, y de mantener esa brújula activa durante toda la fase de implementación.

Las tres dimensiones de la gestión estratégica

El paradigma propuesto por Moore señala tres dimensiones de la gestión, que deben operar de manera articulada para que una iniciativa para el desarrollo pueda producir valor público de manera eficaz, eficiente y sostenible.

La dimensión programática: el foco en los resultados sustantivos

La dimensión programática refiere a los esfuerzos orientados a lograr los cambios concretos en la situación de las personas. Es la que da sentido al proyecto.

Médicos Sin Fronteras (MSF) opera hace más de una década en la ruta migratoria de América Latina, con presencia en México, Guatemala, Honduras, Panamá y Colombia. Su trabajo no se limita a ofrecer consultas médicas en puntos fijos. La organización ha desarrollado clínicas móviles que se adaptan permanentemente a los cambios en las rutas migratorias —muchas veces alteradas por políticas gubernamentales o por el control ejercido por grupos criminales— con el objetivo de garantizar que sus equipos estén donde están las personas que necesitan atención.

En 2024, sus equipos a lo largo de la ruta atendieron a cerca de 3.000 víctimas de violencia sexual y brindaron más de 20.000 consultas individuales de salud mental. La práctica de adaptar constantemente la estrategia operativa a las dinámicas del entorno —en lugar de aferrarse a un plan rígido— es una expresión vívida de lo que el curso denominamos gestión en un entorno y del entorno: la disposición permanente a ajustar los medios sin perder de vista los fines.

Este tipo de gestión adaptativa requiere que el equipo sepa con claridad cuáles son los resultados sustantivos que persigue —reducir el sufrimiento físico y psicológico de los migrantes en tránsito, mejorar su capacidad de continuar el viaje en condiciones dignas— y que use ese norte para evaluar si sus acciones cotidianas están contribuyendo a ello.

La dimensión organizacional: las capacidades para implementar

La dimensión organizacional remite a los esfuerzos por garantizar que tanto el equipo gestor como el resto de los actores involucrados en las operaciones, cuenten con las competencias, los recursos logísticos y los procesos internos necesarios para cumplir con los compromisos de gestión que la iniciativa demanda.

Un ejemplo ilustrativo proviene de la Red de Respuesta Doméstica del IRC en los Estados Unidos. Ante el incremento sostenido de migrantes y refugiados que requerían orientación para circular por el territorio norteamericano, el IRC desarrolló —junto a empresas tecnológicas como Google, Microsoft y Cisco— un mapa interactivo que permite a los migrantes localizar en tiempo real los refugios, centros de salud y servicios disponibles en cada zona. Esta innovación tecnológica no fue un fin en sí misma: fue una respuesta a la necesidad de fortalecer la capacidad organizacional para llegar a más personas con menor costo y mayor efectividad.

La dimensión organizacional obliga a preguntarse: ¿con qué contamos realmente para hacer lo que nos propusimos? ¿Qué brechas de capacidad debemos cerrar? ¿A qué aliados necesitamos incorporar para suplir lo que no tenemos? En el caso de MSF, la conformación de equipos multidisciplinarios —médicos, trabajadores sociales, psicólogos, mediadores culturales— responde exactamente a esa lógica: la naturaleza del resultado buscado es la que determina las capacidades requeridas.

La dimensión política: la legitimidad y el entorno autorizador

La dimensión política de la gestión estratégica contempla los esfuerzos que llevan a cabo sus impulsores con el propósito de construir y mantener el apoyo institucional, la legitimidad y los recursos necesarios para sostener la iniciativa en el tiempo. No se trata de «hacer política partidaria», sino de gestionar el entorno autorizador: los actores que pueden otorgar o retirar recursos, permisos y legitimidad.

En el campo de las migraciones, esta dimensión es particularmente exigente. Las organizaciones que trabajan con migrantes operan en entornos con alta conflictividad política. Un caso que ilustra este desafío con nitidez es el señalado por investigadores que analizaron la respuesta de ONGs en República Dominicana frente a las deportaciones masivas de migrantes haitianos. Las organizaciones que apostaron exclusivamente a la dimensión programática —prestando servicios directos a los deportados— sin atender a la dimensión política, encontraron que sus esfuerzos eran constantemente desarticulados por decisiones gubernamentales. En cambio, quienes articularon estrategias de incidencia ante el sistema interamericano de derechos humanos, combinadas con campañas de sensibilización pública, lograron introducir —aunque sea parcialmente— restricciones al modo en que se ejecutaban las deportaciones.

El paradigma de la gestión estratégica enseña que ninguna de las tres dimensiones puede ser descuidada. Como recuerda Moore, quienes provienen de la política suelen desdeñar los aspectos técnicos, y quienes provienen del campo técnico suelen ignorar la dimensión política. El fracaso suele ser la consecuencia, en ambos casos.

El alineamiento estratégico: el ajuste continuo entre las tres dimensiones

La gestión estratégica no consiste en resolver cada dimensión por separado, sino en lograr un alineamiento continuo entre ellas. El programa de integración de refugiados venezolanos en América Latina —que logró que más de 4,5 millones de migrantes obtuvieran estatus regular en 17 países entre 2019 y 2024, gracias a la articulación entre ACNUR, la OIM, gobiernos nacionales y organizaciones de la sociedad civil— ofrece un ejemplo paradigmático de este tipo de gestión coordinada. Los resultados sustantivos (regularización y acceso a servicios) solo fueron posibles porque se construyeron simultáneamente las capacidades organizacionales de los estados receptores y la voluntad política de los gobiernos de la región, retroalimentadas por la acción de la sociedad civil.

Conclusión: el valor público como un norte irrenunciable

La gestión estratégica no es una técnica gerencial más. Es, antes que nada, una forma de concebir la responsabilidad pública: la disposición a responder no solo por los recursos utilizados y los servicios entregados, sino por los cambios valiosos que se producen —o no se producen— en la vida de las personas a quienes se sirve.

Para las organizaciones que trabajan en favor de los derechos de los migrantes, ese norte es una población que huye de la violencia, la persecución o la miseria, y que merece algo más que asistencia de emergencia: merece una gestión capaz de sostener su dignidad, ampliar sus oportunidades y contribuir a transformaciones sociales que trasciendan el corto plazo. Esa es la promesa de la gestión estratégica del desarrollo.

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[1] Moore, M. H. (1998). Gestión estratégica y creación de valor en el sector público. Buenos Aires: Paidós.