Las colaboraciones intersectoriales no se profundizan simplemente porque las organizaciones compartan un mismo propósito. Evolucionan cuando aceptan construir mayores niveles de interdependencia, incorporando la alianza al funcionamiento mismo de sus organizaciones. Comprender esa diferencia es una de las competencias más importantes para quienes diseñan y gestionan procesos de desarrollo.
Las colaboraciones intersectoriales constituyen hoy una de las estrategias más utilizadas para abordar problemas públicos complejos. Sin embargo, comprender cuándo una alianza necesita profundizar su nivel de integración sigue siendo uno de los desafíos menos explorados por quienes diseñan y gestionan alianzas estratégicas para el desarrollo. A continuación, una historia que explica el punto.
El silencio que siguió a las últimas palabras de la reunión no expresaba acuerdo. Era la tensión que aparece cuando dos organizaciones dejan de discutir sobre un problema y comienzan, sin advertirlo, a cuestionar la forma en que la otra entiende la colaboración.
Sobre la mesa descansaba la carpeta del programa Ruta Violeta, una iniciativa impulsada por el municipio, una organización de la sociedad civil y una cadena regional de supermercados para ofrecer refugio, acompañamiento psicosocial e inserción laboral a mujeres sobrevivientes de violencia doméstica.
Seis meses antes, el acuerdo había sido presentado como un ejemplo de colaboración entre sectores para enfrentar un problema que ninguna institución podía resolver por sí sola.
Ahora el proyecto parecía estancarse.
La directora de la organización social explicó que varias participantes estaban preparadas para incorporarse al empleo formal. Sin embargo, una de ellas había sido sancionada por ausentarse para asistir a una audiencia judicial contra su agresor. Otra necesitaba ser trasladada porque su expareja había identificado la sucursal donde trabajaba.
La empresa rechazó ambas solicitudes.
El convenio —respondieron sus representantes— nunca había contemplado excepciones a las políticas de gestión de personal que rigen a la empresa.
Para la organización social aquello resultaba incomprensible.
¿Cómo podía una empresa afirmar que apoyaba el programa y, al mismo tiempo, negarse a realizar adaptaciones tan necesarias?
La respuesta del director de Recursos Humanos fue igualmente razonable. La empresa había financiado parte del proyecto, sostenía una campaña permanente de donaciones y había abierto oportunidades laborales para las participantes. Sin embargo, modificar turnos, introducir excepciones o alterar procedimientos internos implicaba afectar acuerdos sindicales, políticas corporativas y responsabilidades legales que nunca habían formado parte de los compromisos asumidos.
Cuando el problema no es la falta de compromiso
Como ocurre con frecuencia, la discusión parecía conducir rápidamente a un juicio moral: una organización parecía verdaderamente comprometida con la causa; la otra parecía proteger sus propios intereses. Sin embargo, quizá esa interpretación escondía una pregunta mucho más interesante.
¿Y si ambas organizaciones estuvieran igualmente comprometidas con el programa?
¿Y si la diferencia no estuviera en el compromiso, sino en otra cosa?
La interdependencia: la dimensión menos visible de una colaboración
Cuando hablamos de colaboraciones intersectoriales solemos utilizar el compromiso como principal medida de la calidad de una alianza. Suponemos que cuanto mayor sea el compromiso de las organizaciones, más profunda debería ser la colaboración.
Sin embargo, las investigaciones desarrolladas por James Austin y la Social Enterprise Knowledge Network (SEKN) junto con el Banco Interamericano de Desarrollo muestran que esa relación no es tan sencilla.
Una organización puede estar profundamente comprometida con una causa y, aun así, mantener la colaboración en la periferia de su funcionamiento: puede aportar recursos económicos, compartir conocimiento, movilizar voluntarios y generar oportunidades. Y, sin embargo, continuar tomando todas sus decisiones exactamente del mismo modo que antes.
En esas circunstancias existe colaboración, pero muy poca interdependencia.
La situación cambia cuando la alianza comienza a influir sobre el funcionamiento habitual de las organizaciones participantes: modifican procedimientos, adaptan políticas de recursos humanos, comparten información estratégica, rediseñan procesos, coordinan decisiones y aceptan riesgos conjuntos. En ese momento la colaboración deja de limitarse al intercambio de recursos y empieza a transformar la manera en que las organizaciones operan.
Eso es precisamente lo que Austin denomina una colaboración más integrada. La integración no significa que las organizaciones valoren más la causa. Significa que aceptan que la colaboración penetre progresivamente en el núcleo de su propia organización.
Vista desde esta perspectiva, la situación de la iniciativa Ruta Violeta adquiere un significado completamente diferente.
La empresa no estaba rechazando la colaboración sino marcando el límite de la interdependencia que estaba preparada para asumir.
Había decidido abrir oportunidades laborales, aportar recursos y acompañar el programa pero todavía no estaba dispuesta a modificar las reglas mediante las cuales gestionaba a todo su personal.
La organización social, en cambio, necesitaba precisamente ese nivel adicional de integración para que el programa pudiera responder adecuadamente a la realidad de las mujeres participantes.
Las dos organizaciones colaboraban. Lo que no compartían era el mismo nivel de interdependencia.
El Continuo de Colaboración de Austin y SEKN
Ésta constituye una de las aportaciones más relevantes del concepto de Continuo de Colaboración desarrollado por Austin y SEKN. Allí se describe cómo aumenta la interdependencia entre las organizaciones a medida que la colaboración deja de apoyarse exclusivamente en el intercambio de recursos y comienza a transformar procesos, capacidades y decisiones que pertenecen al núcleo de cada institución.
Comprender esta diferencia cambia profundamente la manera de gestionar alianzas. El papel del facilitador ya no consiste únicamente en conseguir nuevos socios o fortalecer el compromiso con una causa. Consiste, sobre todo, en ayudar a las organizaciones a decidir hasta qué punto están dispuestas a volverse interdependientes.
¿Qué procesos están dispuestas a modificar?
¿Qué decisiones aceptan compartir?
¿Qué capacidades centrales pueden poner al servicio de la alianza?
¿Y cuáles constituyen límites que todavía no desean —o no pueden— transformar?
Responder estas preguntas desde el inicio evita que expectativas legítimas terminen interpretándose como falta de compromiso. Más importante aún, permite diseñar colaboraciones coherentes con las capacidades reales de quienes participan en ellas.
Quizá ésta sea una de las competencias más importantes para quienes impulsan procesos de desarrollo.
Si esta reflexión dialoga con tu práctica profesional, te invito a continuar esta conversación en el curso-taller Gestión de Colaboraciones Intersectoriales Eficaces. Allí analizamos, a partir de casos reales y herramientas metodológicas, cómo diseñar alianzas capaces de construir la interdependencia necesaria para afrontar problemas que ninguna organización puede resolver por sí sola.
Imagen superior de la portada:
Klee, P. (1928). Burg und Sonne [Pintura]. Colección privada. Imagen obtenida de WikiArt.
Es la imagen representativa del curso-taller mencionado. Fue elegida pues en esta obra cada módulo parece poseer una forma distinta, un color propio, ocupar una posición específica. No obstante, a pesar de esa diversidad, conserva su identidad y ninguno pretende imponerse sobre los demás. El conjunto surge precisamente porque cada parte encuentra su lugar dentro de una estructura común. Eso es, en esencia, una colaboración intersectorial bien lograda.
Para saber más: https://artsandculture.google.com/u/1/entity/paul-klee/m0ktf5?hl=es
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