Cerró la última carpeta y creyó que su trabajo como evaluador externo estaba prácticamente terminado.

Había dedicado varios días a revisar documentos, entrevistar a quienes habían participado en el proyecto y analizar los informes elaborados por las tres organizaciones que habían impulsado la iniciativa. Todo parecía indicar que estaba frente a un caso exitoso de colaboración intersectorial.

Los antecedentes eran sólidos. La empresa había consolidado una cadena de abastecimiento estable y económicamente sostenible. El organismo público había cumplido las metas previstas y ejecutado correctamente los recursos asignados. La organización comunitaria había fortalecido sus capacidades y mejorado las condiciones de vida de numerosas familias.

Los tres informes estaban bien fundamentados, ofrecían evidencias consistentes y demostraban que cada organización había alcanzado aquello que se había propuesto.

Sin embargo, cuando comenzó a redactar el informe final descubrió que todavía no podía responder la pregunta más importante.

¿Había sido realmente exitosa la colaboración?

La dificultad no residía en la calidad de la información disponible, sino en la naturaleza misma de la pregunta.

Cada organización había evaluado el proyecto desde aquello que justificaba su propia misión institucional. La empresa observaba el desempeño de su negocio. El organismo público verificaba el cumplimiento de sus responsabilidades. La organización comunitaria analizaba los cambios producidos en la vida de las personas.

Todas esas evaluaciones eran legítimas, aunque ninguna respondía plenamente a la pregunta que el evaluador quería contestar.

Porque en el campo de la promoción del desarrollo, una colaboración intersectorial no existe únicamente para ayudar a que cada organización alcance mejor sus propios objetivos. También debe haber un logro valioso en el entorno en el que operan, en la sociedad. Las organizaciones deciden colaborar precisamente porque reconocen que, para alcanzar esos impactos sociales que persiguen, existen desafíos cuya complejidad supera las capacidades de cualquiera de ellas actuando por separado.

La empresa necesita conocimientos, legitimidad o capacidades que otros actores poseen. El Estado requiere recursos, innovación o formas de intervención que exceden su alcance. Las organizaciones de la sociedad civil encuentran en la colaboración oportunidades de transformación que difícilmente podrían generar por sí mismas.

Que cada una de ellas haya alcanzado sus propios resultados constituye, sin duda, una buena noticia.

Pero la pregunta sobre la colaboración permanece abierta.

En el lenguaje de la gestión del desarrollo, podríamos decir que ya no se trata únicamente de evaluar productos o resultados organizacionales. La cuestión consiste en comprender el impacto que la colaboración deja sobre la situación del entorno social que pretendía transformar: cambios económicos, sociales, institucionales y culturales que fortalecen las capacidades colectivas para afrontar desafíos futuros.

Ésa era, precisamente, la respuesta que no aparecía en ninguno de los informes.

El evaluador comprendió entonces que el verdadero legado de una colaboración rara vez pertenece por completo a alguna de las organizaciones que participaron en ella.

Puede expresarse en instituciones que aprenden a coordinarse mejor, en relaciones de confianza que facilitan nuevas iniciativas, en mecanismos de gobernanza que permanecen una vez concluido el proyecto, en comunidades que desarrollan mayores capacidades para participar en las decisiones que afectan su futuro o en empresas que descubren formas diferentes de construir valor compartido junto a otros actores.

Son transformaciones que difícilmente podrían atribuirse a una única organización y, que por esa razón, constituyen el aporte específico de la colaboración.

Quizá allí resida una de las diferencias más profundas entre evaluar un proyecto y evaluar una colaboración intersectorial. En el primer caso preguntamos si las actividades produjeron los resultados previstos. En el segundo, necesitamos formular una pregunta adicional.

¿Qué capacidades quedaron instaladas en el entorno social una vez que el proyecto terminó?

Porque es allí donde suele encontrarse el impacto más duradero de una colaboración.

No solamente en aquello que consiguió mientras estuvo en marcha, sino en las nuevas posibilidades de acción colectiva que deja disponibles para afrontar los desafíos que vendrán después.

---

Durante las últimas semanas he venido compartiendo en este espacio distintas reflexiones sobre los desafíos que plantea la gestión de colaboraciones intersectoriales. Ésta es una de las preguntas que trabajaremos en el curso-taller Gestión de Colaboraciones Intersectoriales Eficaces, en el cual te invito a participar, donde analizaremos investigaciones desarrolladas en América Latina y aplicaremos estos conceptos al estudio de iniciativas reales propuestas por los propios participantes.

Porque comprender cómo construir una alianza es importante. Pero aprender a reconocer el impacto que esa alianza deja sobre el sistema que buscaba transformar puede ser una de las competencias más valiosas para quienes gestionan procesos de desarrollo.

Imagen: Escher, M. C. (1938). Sky and Water II [Litografía sobre papel]. National Gallery of Art, Washington, D. C., Estados Unidos.