Durante las últimas semanas fui publicando en este espacio una serie de reflexiones sobre las colaboraciones intersectoriales. Al releerlas juntas, descubrí que no eran ensayos independientes: eran sucesivos intentos de responder una misma pregunta, cada vez con mayor profundidad.

El trencadís de Gaudí se construye con fragmentos de cerámica rota, de orígenes, colores y texturas distintos, que nunca fueron pensados para encajar entre sí. Sin embargo, cada fragmento termina ocupando un lugar preciso dentro de un diseño mayor. Es, quizás, una buena imagen de lo que ocurre cuando organizaciones de sectores diferentes consiguen construir una colaboración genuina: no dejan de ser fragmentos distintos, pero descubren cómo integrarse en una forma común.

Cuando comencé a escribir sobre este tema no tenía en mente una serie. Tenía, más bien, un conjunto de escenas que se repetían con demasiada frecuencia a lo largo de mi trayectoria profesional: una cooperativa que se negaba a compartir información hasta conocer el impacto ambiental de una obra; una empresa que administraba con rigor sus políticas de personal mientras financiaba un programa contra la violencia doméstica; un evaluador externo incapaz de responder, después de revisar tres informes impecables, si una colaboración había sido realmente exitosa.

Cada escena parecía distinta. Sin embargo, al verlas hoy en perspectiva advierto que no eran problemas aislados, sino capas sucesivas de una misma dificultad: comprender qué significa, en la práctica, que organizaciones de sectores diferentes trabajen juntas.

De la intuición a la competencia profesional

La primera pregunta que me detuve a examinar fue, quizás, la más básica. Durante mucho tiempo, la capacidad de construir alianzas entre empresas, organismos públicos, universidades y organizaciones de la sociedad civil fue considerada un talento personal, casi intuitivo. Algunas personas parecían tener un don especial para tender puentes entre actores diversos. El resto, simplemente, aprendía sobre la marcha.

Sin embargo, la proliferación de redes, investigaciones y programas de formación dedicados específicamente a este tema —muchos de ellos con una trayectoria de varias décadas en distintas regiones del mundo— sugiere que algo está cambiando. Lo que antes se explicaba por el carisma de ciertos facilitadores comienza a entenderse como una competencia que puede investigarse, enseñarse y fortalecerse de manera sistemática. La primera pregunta, entonces, dejó de ser si valía la pena profesionalizar esta capacidad. Pasó a ser cómo hacerlo con seriedad.

Comprender antes de exigir coincidencia

Aceptar que la colaboración intersectorial constituye un campo de práctica profesional no resuelve, sin embargo, su primera dificultad concreta. Y esa dificultad aparece, casi siempre, antes de que el proyecto comience: suponemos que, si varias organizaciones deciden trabajar juntas, comparten también las mismas razones para hacerlo.

La miniatura medieval de una catedral en construcción que utilicé para introducir esta idea ofrece una imagen más precisa. Canteros, vidrieros, arquitectos y financiadores contribuían a la misma obra sin compartir necesariamente el mismo motivo para estar allí. Algo semejante ocurre entre una empresa, un organismo público y una organización social: comparten un propósito, no necesariamente las mismas motivaciones institucionales. Cuando esa diferencia permanece implícita, los desacuerdos legítimos terminan interpretándose como falta de compromiso. Comprenderla, en cambio, suele ser el primer paso hacia una conversación más productiva.

Alianzas que también maduran

Comprender las motivaciones del otro no garantiza, sin embargo, que la colaboración esté lista para asumir compromisos ambiciosos desde el primer día. La experiencia de un gobierno regional intentando poner en marcha un proyecto de energía eólica —relatada en un ensayo posterior— mostró algo que, mirado con distancia, resulta bastante evidente: ninguna alianza nace madura.

Como los puentes, las colaboraciones necesitan construir primero sus apoyos: pequeños acuerdos, diagnósticos compartidos, proyectos piloto, antes de sostener compromisos de mayor envergadura. Facilitar una alianza consiste, en buena medida, en reconocer en qué momento de ese desarrollo se encuentra la relación, y en proponer desafíos compatibles con ese momento, en lugar de exigir de entrada el nivel de confianza que solo el trabajo compartido a lo largo del tiempo puede construir.

Medir lo que ninguna organización mide por sí sola

Incluso cuando una colaboración logra avanzar, queda pendiente una pregunta que rara vez se formula con la claridad necesaria: ¿tuvo impacto? Un evaluador que aparece en otro de los ensayos de esta serie descubrió que los tres informes que tenía sobre su escritorio —de la empresa, del organismo público y de la organización comunitaria— eran impecables, y que ninguno respondía realmente esa pregunta. Cada organización había evaluado el proyecto desde aquello que justificaba su propia misión institucional.

El impacto de una colaboración, sin embargo, rara vez pertenece por completo a alguna de las partes. Se expresa en capacidades que quedan instaladas en el entorno social una vez terminado el proyecto: instituciones que aprenden a coordinarse mejor, comunidades con mayor capacidad de participación, mecanismos de gobernanza que permanecen activos. Evaluar una colaboración exige, por eso, una pregunta adicional a la que solemos formular sobre un proyecto: no solo si se cumplieron los resultados previstos, sino qué nuevas posibilidades de acción colectiva quedaron disponibles.

El límite que revela la verdadera profundidad

La última capa de esta reflexión fue, para mí, la más incómoda de escribir. Surgió del caso de un programa destinado a acompañar a mujeres sobrevivientes de violencia doméstica, en el que una empresa se negaba a modificar sus políticas de personal para dar continuidad laboral a algunas participantes. Nada en esa negativa indicaba falta de compromiso: la empresa financiaba el programa, abría oportunidades laborales y sostenía una campaña permanente de donaciones. Simplemente, no estaba dispuesta a que la alianza modificara su funcionamiento interno.

Las investigaciones de James Austin y la Social Enterprise Knowledge Network ofrecen, para este tipo de situaciones, una distinción que considero especialmente valiosa: el compromiso con una causa no equivale a la interdependencia que una organización acepta construir con sus socios. Puede existir un compromiso genuino y, al mismo tiempo, una colaboración que permanece en la periferia del funcionamiento habitual de cada institución. La pregunta que verdaderamente revela la profundidad de una alianza no es cuánto se preocupan las organizaciones por la causa compartida, sino qué procesos, decisiones y capacidades centrales están dispuestas a poner al servicio de esa alianza.

Una misma pregunta, formulada de cinco maneras

Vistas en conjunto, estas cinco reflexiones no ofrecen una fórmula. Cada una examina, desde un ángulo distinto, la misma dificultad: construir colaboraciones entre organizaciones que, precisamente por pertenecer a sectores diferentes, entienden el tiempo, el riesgo, el éxito y el compromiso de maneras legítimamente distintas.

Hace algunos años, mientras colaboraba en la ampliación del marco de alianzas de una organización internacional dedicada a la niñez, comprendí que existía una producción académica y metodológica considerable sobre estos desafíos, en su mayor parte inaccesible para quienes trabajamos en español. Esa constatación terminó dando origen a un espacio de formación específico, donde estas cinco preguntas —y varias más que no caben en un ensayo— se trabajan a partir de casos reales e investigaciones desarrolladas en América Latina.

El curso-taller Gestión de Colaboraciones Intersectoriales Eficaces comienza el 4 de agosto. No ofrece respuestas definitivas —difícilmente alguien pueda ofrecerlas para un problema de esta naturaleza— pero sí un espacio donde poner a prueba, junto a otros profesionales, el juicio necesario para tomarlas: Gestión de Colaboraciones Intersectoriales Eficaces.

Si alguna de estas cinco preguntas dialoga con tu propia práctica profesional, será un gusto continuar pensándolas juntos.

Esta conversación en cinco tiempos

• Cuando colaborar deja de ser una habilidad informal
• Colaboraciones intersectoriales: comprender las motivaciones para construir alianzas más sólidas
• Las colaboraciones intersectoriales no nacen maduras
• ¿Cómo saber si una colaboración intersectorial realmente tuvo impacto?
• Colaboraciones intersectoriales: el desafío de construir interdependencia entre organizaciones

Referencias bibliográficas

Austin, J., Reficco, E. et al. (2005). La construcción de puentes intersectoriales. En Alianzas sociales en América Latina: Enseñanzas extraídas de colaboraciones entre el sector privado y organizaciones de la sociedad civil. BID.

Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Stone, M. M. (2006). The design and implementation of cross-sector collaborations: Propositions from the literature. Public Administration Review, 66(s1), 44–55. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00665.x

Gray, B. (1989). Collaborating: Finding common ground for multiparty problems. Jossey-Bass.

Huxham, C., & Vangen, S. (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advantage. Routledge.

---

Imagen superior de la portada: Antoni Gaudí, mosaico de trencadís, Park Güell, Barcelona.