Las colaboraciones intersectoriales permiten que empresas, organizaciones de la sociedad civil, organismos públicos y universidades combinen capacidades para afrontar desafíos de desarrollo que ninguna organización podría resolver por sí sola. Sin embargo, la experiencia muestra que el éxito de estas alianzas depende tanto de la calidad de las relaciones entre quienes participan como de los recursos que cada uno aporta. Comprender las motivaciones institucionales de los distintos actores constituye uno de los primeros pasos para construir colaboraciones capaces de sostenerse en el tiempo.

Una imagen histórica para comenzar la conversación

Las representaciones medievales de la construcción de una catedral muestran a canteros, carpinteros, herreros, vidrieros, arquitectos y financiadores trabajando sobre una misma obra. Todos contribuían al mismo resultado, aunque sus conocimientos, responsabilidades y motivaciones fueran muy diferentes. Quizá esa diversidad explique, mejor que cualquier definición, uno de los desafíos de las colaboraciones intersectoriales: construir un propósito compartido sin esperar que todas las organizaciones piensen, decidan o actúen por las mismas razones.

Una imagen habitual de cómo inicia una colaboración

La reunión había comenzado con el entusiasmo habitual de quienes sienten que están dando el primer paso hacia un proyecto prometedor. Después de varias semanas de conversaciones, una organización de la sociedad civil y una empresa acababan de acordar poner en marcha una iniciativa destinada a mejorar las oportunidades de empleo de jóvenes en una comunidad donde ambas desarrollaban actividades. El diseño del proyecto parecía sólido, existía un cronograma compartido y las personas que integrarían el equipo transmitían una mezcla de convicción y expectativa que suele acompañar los comienzos.

Los primeros meses confirmaron esa impresión. Las actividades avanzaban según lo previsto y los encuentros de seguimiento transcurrían en un clima de cooperación. Sin embargo, poco a poco empezaron a aparecer tensiones que ninguno había anticipado. La empresa solicitaba indicadores cada vez más precisos para demostrar los resultados alcanzados y justificar la continuidad de la inversión ante sus órganos de dirección. La organización social, mientras tanto, proponía adaptar algunas actividades para responder a nuevas necesidades que iban emergiendo en el territorio, aun cuando ello implicara modificar parcialmente el plan inicial.

Nada de esto parecía particularmente extraordinario. De hecho, ambas organizaciones seguían plenamente comprometidas con el proyecto y ninguna había dejado de actuar con responsabilidad. La empresa procuraba rendir cuentas sobre los recursos cuya administración le había sido confiada. La organización social intentaba mantenerse fiel a su misión y preservar la capacidad de adaptación que consideraba indispensable para responder a una realidad cambiante. Lo llamativo era que, después de cada reunión, ambos equipos parecían abandonar la sala con una sensación semejante: la impresión de que la otra parte no terminaba de comprender qué era realmente importante.

He observado situaciones parecidas en distintos momentos de mi trayectoria profesional. Han cambiado los países, los temas y las organizaciones, pero esa escena se ha repetido con una frecuencia suficiente como para despertar una pregunta que terminó acompañándome durante muchos años. ¿Y si una parte importante de las dificultades que aparecen en las colaboraciones intersectoriales no comenzara cuando surgen los problemas de coordinación o de gobernanza? ¿Y si, en realidad, empezara mucho antes, cuando suponemos que nuestros socios participan por las mismas razones que nosotros, sin detenernos a comprender las responsabilidades y motivaciones que los llevaron a comprometerse con la alianza?

Cuando utilizo la expresión colaboraciones intersectoriales me refiero a aquellas alianzas en las que organizaciones pertenecientes a distintos sectores —empresas, organismos públicos, universidades u organizaciones de la sociedad civil— deciden trabajar conjuntamente para afrontar problemas de desarrollo cuya complejidad supera las posibilidades de actuación de cualquiera de ellas por separado. En las últimas décadas estas formas de colaboración han adquirido una importancia creciente, impulsadas por el reconocimiento de que muchos desafíos sociales, económicos y ambientales requieren combinar capacidades distribuidas entre múltiples actores. Sin embargo, coordinar organizaciones diferentes supone también aprender a convivir con formas distintas de entender el éxito, el riesgo, la rendición de cuentas y el propio sentido de la colaboración.

Compartir un propósito no implica compartir las mismas motivaciones

Existe una idea que suele aparecer de manera casi inadvertida al comienzo de muchas alianzas: si varias organizaciones deciden trabajar juntas para abordar un mismo problema, probablemente compartan también las mismas motivaciones. La intuición resulta comprensible. Todas reconocen la importancia del desafío y todas manifiestan una voluntad sincera de colaborar. Sin embargo, la experiencia invita a mirar esta cuestión con algo más de detenimiento.

Una organización de la sociedad civil puede involucrarse porque encuentra en la iniciativa una oportunidad para ampliar el alcance de su misión, fortalecer procesos comunitarios o generar transformaciones sostenibles en un territorio. Una empresa puede valorar exactamente esos mismos resultados y, al mismo tiempo, considerar que la colaboración contribuirá a consolidar su relación con las comunidades donde opera, responder a compromisos ambientales, sociales y de gobernanza, fortalecer procesos de innovación o desarrollar vínculos estratégicos para la sostenibilidad de su actividad. Un organismo público, por su parte, incorporará inevitablemente responsabilidades políticas, administrativas y legales que influirán en la manera de interpretar el proyecto y de tomar decisiones.

Estas motivaciones no son incompatibles. Por el contrario, constituyen una parte importante de la riqueza de las colaboraciones entre organizaciones. Precisamente porque cada actor aporta capacidades, conocimientos, legitimidad y responsabilidades diferentes, las alianzas pueden generar formas de valor que difícilmente surgirían si todos respondieran a la misma lógica institucional. El problema aparece cuando esas diferencias permanecen implícitas y cada organización interpreta las decisiones de las demás como si estuvieran guiadas por los mismos criterios que orientan las propias.

Con frecuencia, los desacuerdos no expresan una pérdida de compromiso con el proyecto. Expresan, más bien, la coherencia con responsabilidades distintas. Comprender esta idea no resuelve automáticamente los conflictos, pero modifica profundamente la forma de interpretarlos. Y ese cambio de interpretación suele constituir el primer paso hacia conversaciones más productivas.

Comprender las motivaciones fortalece las alianzas

Comprender las motivaciones de otra organización no significa compartir todas sus prioridades ni renunciar a la propia identidad institucional. Significa reconocer que cada actor observa la realidad desde un conjunto particular de responsabilidades, incentivos y restricciones que condicionan legítimamente su manera de actuar. A juicio de quienes han investigado el tema, ésta es una de las capacidades menos visibles —y al mismo tiempo más decisivas— para quienes promueven colaboraciones intersectoriales.

La literatura especializada ha llegado, por caminos diversos, a conclusiones semejantes. Investigadores como Barbara Gray, Chris Huxham o John Bryson han mostrado que las alianzas duraderas requieren algo más que objetivos compartidos: necesitan construir una comprensión mutua acerca de la lógica institucional desde la cual actúa cada participante. Esa comprensión no elimina las diferencias, pero permite que dejen de ser interpretadas como señales de desinterés o de falta de compromiso y pasen a formar parte del trabajo conjunto.

Quizá por eso la pregunta más importante al comienzo de una colaboración no sea si todas las organizaciones están de acuerdo con el propósito general del proyecto. Tal vez convenga formular otra, menos habitual y, en mi experiencia, más fecunda: ¿comprendemos realmente por qué cada organización decidió comprometerse con este esfuerzo común?

Esa pregunta no busca producir respuestas idénticas. Busca abrir una conversación que, con frecuencia, nunca llega a producirse y cuya ausencia termina debilitando alianzas que contaban con todos los recursos necesarios para prosperar.

Si deseas profundizar

Las preguntas planteadas en este ensayo forman parte de una conversación más amplia que desarrollo en el Programa Efectividad en la Gestión del Desarrollo. Uno de sus cursos está dedicado específicamente a las colaboraciones intersectoriales y propone trabajar estos desafíos mediante casos reales, herramientas prácticas y el intercambio entre profesionales de distintos sectores. Si consideras que estas cuestiones también forman parte de tu práctica, quizá te resulte útil conocer la propuesta: curso-taller Gestión de Colaboraciones Intersectoriales Eficaces. En pos de coaliciones capaces de co-operar eficazmente en la gestión de proyectos para la promoción del desarrollo. El curso será un espacio de trabajo donde contrastamos experiencias, dialogamos con la evidencia disponible y ponemos a prueba distintas hipótesis de acción frente a problemas complejos de la práctica profesional. Inicia en pocas semanas.

Esta conversación continúa

En este ensayo propuse que muchas colaboraciones intersectoriales encuentran dificultades porque las organizaciones nunca llegan a comprender suficientemente las motivaciones desde las cuales actúan sus socios.

La pregunta siguiente surge casi de manera natural: ¿cómo se construye esa comprensión antes de iniciar una alianza?

El próximo artículo abordará precisamente esa cuestión. Estará dedicado a una conversación que, en mi experiencia, puede modificar profundamente la calidad de una colaboración y que, sin embargo, suele producirse demasiado tarde: la conversación sobre expectativas, responsabilidades, criterios de éxito y formas de generar confianza antes de comenzar a trabajar juntos.

Otras lecturas del blog

Este artículo forma parte de una conversación más amplia sobre la gestión del desarrollo. Si estos temas son de tu interés, quizá también encuentres útiles otros ensayos dedicados a la planificación orientada a resultados, la evaluación para el aprendizaje, la gobernanza colaborativa, la seguridad psicológica en los equipos y el liderazgo de procesos de cambio.

Confío en que, con el tiempo, este conjunto de textos contribuya a fortalecer una conversación profesional entre personas de distintos países de América Latina, el Caribe de habla hispana y el resto de la comunidad hispanohablante interesada en mejorar la gestión del desarrollo.

Referencias bibliográficas

Bryson, J. M., Crosby, B. C., & Stone, M. M. (2006). The design and implementation of cross‐sector collaborations: Propositions from the literature. Public Administration Review, 66(s1), 44–55. https://doi.org/10.1111/j.1540-6210.2006.00665.x

Gray, B. (1989). Collaborating: Finding common ground for multiparty problems. Jossey-Bass.

Huxham, C., & Vangen, S. (2005). Managing to collaborate: The theory and practice of collaborative advantage. Routledge.